Forjando una cultura de seguridad

La cultura de seguridad implica valores, creencias y actitudes compartidos entre los miembros de una organización en la implementación de políticas y procedimientos de seguridad. Está arraigada en la comprensión del comportamiento humano y el cambio organizacional. Los componentes fundamentales de la cultura de seguridad son el compromiso del liderazgo, la participación de los empleados, la formación en seguridad, la percepción del riesgo y el cumplimiento normativo.

Tras asistir recientemente a un significativo seminario sobre enfoques de seguridad y calidad en la industria de la construcción, me inspiré a profundizar en los principios para dar forma a una cultura de seguridad. Existe abundante investigación sobre la cultura de seguridad. Sin embargo, más allá de la investigación publicada, las perspectivas de liderazgo sobre cómo las organizaciones crecen y se adaptan continuamente, que se encuentran en el influyente libro de Peter Senge, La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización que Aprende, tienen aplicaciones prácticas en la configuración de una cultura de seguridad.

Los cinco principios o disciplinas son: dominio personal (superación personal, aprendizaje continuo e inteligencia emocional), modelos mentales (valores, creencias y supuestos), aprendizaje en equipo (cooperación y colaboración), visión compartida (unidad de propósito, dirección clara y estrategia) y pensamiento sistémico (ver la organización como un todo y comprender las interrelaciones entre sus partes para producir sinergia). La integración de estas cinco disciplinas en la configuración de una cultura de seguridad puede abordarse a nivel individual, de equipo y organizacional.

A nivel individual del comportamiento y el cambio organizacional, el dominio personal implica que los trabajadores y supervisores practiquen la autodisciplina e impulsen la mejora continua y la innovación en la calidad de la seguridad. Una cultura de seguridad sólida fomenta la participación voluntaria y la diligencia en el reconocimiento de peligros. Por tanto, el punto de partida para dar forma a una cultura de seguridad en el lugar de trabajo es el comportamiento individual. La negligencia, la imprudencia y el error humano tienen un peso considerable en las infracciones e incidentes de seguridad laboral. Aún en el nivel individual, los modelos mentales se refieren a los supuestos, creencias y valores que sostienen los individuos. Invariablemente, estos tienen implicaciones conductuales y morales para la seguridad en el lugar de trabajo. Ante una emergencia real, un trabajador puede sentirse justificado al priorizar su propia seguridad física sobre la de un compañero. La prudencia, o la capacidad de una persona para discernir y elegir lo que es moralmente correcto a pesar de los obstáculos o dificultades, influirá en las respuestas humanas durante las emergencias de seguridad. Las prácticas de seguridad humanistas priorizan las necesidades de emergencia de grupos vulnerables como personas con discapacidad, adultos mayores, niños y mujeres.

En cuanto al comportamiento a nivel de equipo y el cambio organizacional, el aprendizaje en equipo enfatiza la formación en habilidades sobre prácticas de seguridad, como simulaciones, simulacros y metodologías digitales en la formación avanzada en seguridad. El aprendizaje en equipo también incluye métodos de tutoría y entrenamiento basados en buenas relaciones laborales entre supervisores y subordinados. Las motivaciones para la participación activa en la formación en seguridad, como incentivos, recompensas y reconocimientos, también son importantes.

A nivel organizacional del comportamiento y el cambio humano, la visión compartida requiere el compromiso de la alta dirección con una cultura de seguridad sólida. Las políticas y programas de gestión sobre seguridad laboral deben tener objetivos claros y a largo plazo, adaptados al entorno dinámico y volátil.

Finalmente, la "quinta disciplina" considerada crucial por Senge es el pensamiento sistémico. Una visión holística de la organización y las interrelaciones entre sus partes (por ejemplo, divisiones estructurales de primera línea y de retaguardia, procesos interdependientes y apalancamientos en escala y sinergia en las operaciones) son fundamentales para dar forma a una cultura de seguridad. La planificación, implementación, seguimiento y evaluación de los programas y prácticas de seguridad requieren flujos de proceso claros para identificar las actividades clave, los responsables, los recursos necesarios y los calendarios asignados. Un sistema de seguridad responsivo puede detectar problemas en tiempo real y resolverlos de forma rápida y adecuada. Además, se requieren sistemas confiables y estables en comunicación, coordinación, bases de datos e intercambio de información, redes y programas de servicios de extensión que involucren la participación comunitaria en la implementación de medidas de seguridad. Los esfuerzos concertados en seguridad laboral deben producirse en todos los niveles de gestión vertical y horizontal de una organización. El pensamiento sistémico para la cultura de seguridad también promueve alianzas con agencias clave, el sector privado e instituciones académicas para aprovechar recursos y conocimientos técnicos en materia de seguridad.

Por tanto, dar forma a una cultura de seguridad va más allá de los programas de seguridad tradicionales que se centran únicamente en hacer cumplir las reglas y las convenciones de cumplimiento. Debe ser proactiva (estratégica y a largo plazo), resiliente (adaptativa y receptiva) y centrada en las personas (justa y respetuosa de la diversidad entre las personas). Las organizaciones con una cultura de seguridad sólida tienden a tener tasas de accidentes más bajas, trabajadores más automotivados y líderes altamente comprometidos, impulsando la productividad, la estabilidad y el crecimiento general.

El desarrollo de una cultura de seguridad debe estar fundamentado en principios de aprendizaje conductual y organizacional. Requiere vínculos e interacciones clave en el comportamiento individual, de equipo y organizacional. Además, está profundamente anclado en el cambio organizacional.

La Dra. Rachel Alvendia-Quero es profesora asociada en el Ramon V. Del Rosario College of Business de la Universidad De La Salle. También es consultora internacional en salvaguardas sociales para proyectos de infraestructura pública. Su investigación publicada versa sobre asociaciones público-privadas en la preparación ante desastres y la alineación de las prácticas de gestión de recursos humanos en la gestión del riesgo de desastres.

rachel.quero@dlsu.edu.ph