Przez ostatnią dekadę transformacja korporacyjna była traktowana jak techniczne równanie. Więcej pulpitów nawigacyjnych, więcej danych, więcej AI. Więcej raportów, które piętrzą się szybciej, niż liderzy mogą je interpretować. Gdzieś po drodze organizacje zaczęły mylić ilość informacji z jakością swoich decyzji.
Jen McCorkle pamięta dokładny moment, kiedy zdała sobie sprawę, że ten system jest zepsuty.
Doradzała firmie opartej na subskrypcji, której kadra kierownicza przygotowywała się do świętowania triumfu. "Mamy pół miliona subskrybentów!", raportował zespół finansowy. To wydawało się kamieniem milowym wartym ogłoszenia. CEO przygotował komunikat, a zespół prasowy szykował się do szerokiej dystrybucji.
Tyle że liczba była błędna.
"Kiedy faktycznie zajrzałam do bazy danych, nic się nie zgadzało," wspomina McCorkle. "Nie mieliśmy nawet pięciuset tysięcy osób w systemie." System finansowy był skonfigurowany w sposób, który sprawiał, że wiele subskrypcji wyglądało jak wiele osób. System nie uwzględniał rzeczywistości, że pojedyncza osoba mogła faktycznie mieć wiele subskrypcji. Zespół marketingowy wierzył, że mają pół miliona osób. Kadra kierownicza wierzyła, że rosną szybciej niż w rzeczywistości. A publiczny komunikat wyszedł, zanim ktokolwiek zauważył różnicę.
"Przepaść między tym, co liderzy myślą, że widzą, a tym, co dane im faktycznie mówią, jest jednym z największych ryzyk wewnątrz firm," mówi.
McCorkle spędziła ponad trzydzieści lat pracując w tej przepaści. Jest doświadczonym strategiem danych, coachem przywództwa i twórcą Decision Forensics™, nowej dyscypliny, która wnosi rygor rachunkowości śledczej do sposobu, w jaki organizacje podejmują i oceniają decyzje. Poprzez swoją firmę, The Decision Advantage™, współpracuje z liderami przedsiębiorstw, aby odejść od reaktywnych cykli decyzyjnych w kierunku ustrukturyzowanego systemu identyfikowalności, dowodów, wglądu i ludzkiego osądu.
Jej praca rozpoczęła się od prostego pytania: Dlaczego organizacje inwestują miliony w programy analityczne i nadal podejmują złe decyzje?
Punkt Zwrotny
Odpowiedź ujawniała się wielokrotnie w ciągu jej kariery. Liderzy wierzyli, że są bardziej biegli w danych, niż byli w rzeczywistości. Zespoły podejmowały decyzje na podstawie niekompletnych informacji, przestarzałych raportów lub źle zrozumianych pulpitów nawigacyjnych. Rekomendacje generowane przez AI były brane za dobrą monetę bez ludzkiego filtra zdolnego do wychwycenia błędów, których uczenie maszynowe wciąż nie potrafi przewidzieć.
"Wszyscy mówią o biegłości w AI, ale biegłość w AI nie ma znaczenia, jeśli nie możesz ocenić jakości danych wejściowych," mówi McCorkle. "Ludzie myślą, że wiedzą, jak używać danych. Przeceniają swoje umiejętności. Zakładają, że informacje przed nimi są poprawne. Nie zdają sobie sprawy, że decyzja została już skompromitowana."
Dla niej brakującym elementem nie było zbieranie większej ilości danych. Był to sposób na zrozumienie psychologii, procesu i łańcucha wydarzeń, które prowadzą do decyzji.
"Oglądam wiele seriali śledczych," śmieje się. "To, co uwielbiam, to wskazówki, sygnały, wszystkie małe szczegóły, które wyjaśniają dlaczego. Strategia nigdy nie miała odpowiednika. Więc go zbudowałam."
Gdzie Kończy Się AI, a Zaczyna Ludzki Osąd
Decision Forensics™ jest zbudowany na tej przesłance. Funkcjonuje jako system identyfikowalności, który dokumentuje dowody, założenia, dane wejściowe, ryzyka i kontekst strategiczny, które kształtują decyzję w czasie rzeczywistym. Obejmuje narzędzia takie jak Decision Autopsy, Decision Clarity Diagnostic i Decision Register, który śledzi, jaka część wyboru była oparta na danych, AI, intuicji, doświadczeniu lub założeniach.
W erze, gdy firmy polegają na AI we wszystkim, od segmentacji klientów po strategię cenową, McCorkle wierzy, że liderzy desperacko potrzebują sposobu na "wychwycenie halucynacji", zanim zamienią się w wielomilionowe błędy.
"AI jest szybkie, ale nie jest mądre," mówi. "Decision Forensics™ to struktura, która pomaga ludziom przywrócić mądrość do procesu."
Dlaczego Programy Analityczne Zawiodły
Dla McCorkle porażka tradycyjnych programów analitycznych sprowadza się do trzech powiązanych problemów.
Po pierwsze, jakość i integracja danych. "Nie możesz podejmować dobrych decyzji na podstawie złych danych. Nie ma znaczenia, jak zgrany jest twój zespół, jeśli informacje są wadliwe."
Po drugie, brak synchronizacji między zespołami biznesowymi a zespołami analitycznymi. Liderzy proszą o raport. Analitycy go generują. Nikt nie omawia celu stojącego za prośbą. W rezultacie wgląd jest niekompletny lub nieistotny.
Po trzecie, brak wewnętrznego systemu, który śledzi dane wejściowe decyzji, a nie tylko wyniki. "Organizacje próbują działać szybciej, ale szybkość bez struktury tworzy chaos," mówi.
Kiedy wszystkie trzy problemy są aktywne, liderzy zmieniają priorytety co tydzień, zespoły tracą koncentrację, a pracownicy stają się cyniczni. "Ludzie się wypalają. Przestają traktować polecenia poważnie, ponieważ wiedzą, że priorytet zmieni się w przyszłym tygodniu," wyjaśnia.
Jak Wygląda Lepsza Decyzja
McCorkle mierzy zwrot z decyzji używając wskaźników, których większość zespołów kierowniczych obecnie nie śledzi. Czas spędzony. Zgodność między zespołami. Częstotliwość zmiany priorytetów. Rotacja zasobów. Szybkość wdrażania. I jakość dowodów stojących za każdą decyzją.
"Gdy liderzy są zgodni, a dane są prawidłowe, firmy przestają tracić czas na ciągłe cykle resetowania," mówi. "Strategie faktycznie trafiają na rynek. Zespoły nie marnują godzin na przerabianie pracy. ROI rośnie, ponieważ organizacja przestaje tracić energię."
Jedna firma, której doradzała, przeszła od cotygodniowej zmiany priorytetów do konsekwentnych kwartalnych rytmów wykonawczych. Inna odkryła, że ich najważniejsza decyzja strategiczna była oparta na pojedynczym przestarzałym źródle danych. Po rekalibracji z Decision Forensics™, zespół zastąpił miesiące zamieszania jasną ścieżką do rynku.
Dlaczego Liderzy Się Opierają
Opór rzadko jest techniczny. Jest ludzki.
"Duma jest czynnikiem," mówi ostrożnie McCorkle. "Nikt nie chce usłyszeć, że jego podejmowanie decyzji jest wadliwe." Liderzy mogą nie zdawać sobie sprawy, jak bardzo polegają na uprzedzeniach z osobistego doświadczenia lub jak często interpretują raport przez pryzmat poprzedniej pracy.
Jej podejście jest delikatne, ale bezpośrednie. "Zachęcam liderów, aby skupili się na tym, by zrobić to dobrze, a nie na tym, by mieć rację," mówi. "Gdy otworzą te drzwi, wszystko zaczyna się zmieniać."
Czym Mogłaby Stać Się Kultura Korporacyjna
Gdyby Decision Forensics™ zostało szeroko przyjęte, McCorkle wierzy, że zmiana byłaby głęboka.
Niższa rotacja. Wyższe zaangażowanie. Mniej chaosu. Więcej zaufania.
"Pracownicy desperacko potrzebują stabilnego przywództwa," mówi. "Gdy organizacje przestają zmieniać priorytety co tydzień, ludzie znów czują się ugruntowani. Traktują pracę poważnie. Dostarczają lepsze produkty. Doświadczenie klienta się poprawia. Staje się to pozytywnym cyklem."
Przyszłość Inteligencji Decyzyjnej
McCorkle widzi świat, w którym inteligencja decyzyjna staje się następną główną kompetencją wewnątrz przywództwa korporacyjnego. Nie więcej narzędzi czy pulpitów nawigacyjnych, ale zdyscyplinowany sposób myślenia.
"Błyszczące nowe narzędzie AI nie uratuje biznesu," mówi. "Tylko możliwe do obrony decyzje."
A w erze korporacyjnej kształtowanej przez zakłócenia, zmienność i rosnące zatarcie między wynikiem maszynowym a ludzkim osądem, możliwe do obrony decyzje mogą być najważniejszą przewagą strategiczną ze wszystkich.
Jeśli twoja organizacja jest gotowa zastąpić decyzje oparte na instynkcie ustrukturyzowanym podejściem opartym na dowodach, możesz poznać framework Decision Forensics™ Jen McCorkle i zacząć budować prawdziwą inteligencję decyzyjną na https://www.thedecisionadvantage.com/.
