Por que tantas iniciativas de inovação fracassam — e que tipo de liderança pode salvá-las

Vamos supor que Sarah, uma profissional de alto potencial, foi nomeada para liderar uma iniciativa estratégica de crescimento em uma grande empresa. Sua equipe, formada por estrategistas e talentos em digital e IA, criou o protótipo de um novo produto promissor que teve bom desempenho em testes.

Após três meses de trabalho intenso, a equipe de Sarah entregou o produto aos colegas de TI, marketing e outras áreas responsáveis pela implementação. Mas essas equipes enfrentaram dificuldades. O produto havia sido construído sobre uma plataforma tecnológica avançada, incompatível com os sistemas da empresa.

A novidade também havia sido projetada para atender a um segmento de clientes com os quais a empresa não tinha contato. Além disso, alguns líderes temiam que a inovação fosse incremental demais para ganhar espaço em um mercado em rápida evolução. Assim, a iniciativa, antes promissora, estava prestes a ser cancelada.

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Esse tipo de evolução é comum, segundo os autores. Isso acontece porque escalar a inovação exige que parceiros colaborem entre si, mesmo que as prioridades, capacidades e restrições sejam divergentes.

Em sua pesquisa, eles perguntaram a executivos o que os impedia de lançar novos produtos e serviços, ou de implementar tecnologias para aumentar eficiência e receita. Nessas conversas, a dificuldade de trabalhar além das fronteiras organizacionais apareceu com frequência.

No melhor dos cenários, reunir múltiplos parceiros resulta em divergências ou concessões que levam a resultados medianos. No pior, desalinhamentos persistentes geram conflitos profundos, disputas políticas internas, perda de ritmo e até de credibilidade. Ou seja: oportunidades se perdem e investimentos são desperdiçados.

Para enfrentar esses problemas, líderes costumam recorrer excessivamente à estrutura formal: nomeiam gerentes de projeto, criam equipes multifuncionais ou laboratórios de inovação, investem tempo em contratos de propriedade intelectual e governança com parceiros externos.

Mas a inovação exige que todos os envolvidos, não apenas os criadores da ideia, experimentem e aprendam, o que implica assumir riscos. E ninguém assume riscos com quem não confia. Estruturas formais, por si só, não criam a conexão social necessária para construir essa confiança.

Há outro caminho, segundo os autores. Em um estudo feito com empresas inovadoras, eles detectaram um tipo específico de liderança, que eles chamam de “conectores”. São esses líderes que impulsionam a colaboração além das fronteiras organizacionais.

Líderes conectores têm forte inteligência emocional e contextual, o que lhes permite construir confiança e comprometimento entre parceiros — elementos essenciais para que a inovação avance.

Voltando ao exemplo inicial, os autores analisam os erros de Sarah. Se ela tivesse atuado como uma líder conectora, teria realizado a integração entre membros de sua equipe e dos times de TI e marketing, aprendendo sobre seus desafios e necessidades. Passaria também a se relacionar mais de perto com executivos seniores, compartilhando dados atualizados sobre concorrentes e defendendo recursos necessários, como treinamentos em novas ferramentas.

Com isso, alinharia melhor o lançamento do produto aos modelos operacionais das áreas envolvidas e comunicaria o projeto em uma linguagem que ressoasse com a alta liderança. O lançamento do produto poderia ter sido um sucesso, e a abordagem conciliadora de Sarah teria se tornado o padrão para futuros projetos de inovação.

Décadas de pesquisa mostram que organizações que colocam líderes conectores em posições-chave têm mais chances de escalar ideias com rapidez. Esses líderes exercem três funções críticas: selecionam parceiros, traduzem ideias de diferentes áreas e integram esforços diversos. Mas pouquíssimas empresas contam com esse tipo essencial de líder.

Selecionar parceiros, traduzir os pensamentos de cada um e integrar esforços não são etapas lineares, mas atividades contínuas ao longo do processo de inovação. Por meio delas, esses líderes criam:

• confiança mútua, em um ambiente seguro para lidar com conflitos e riscos;
• influência mútua, promovendo senso de coautoria nas decisões;
• comprometimento mútuo, mantendo o foco e a motivação das equipes mesmo diante de contratempos.

Para esses gestores, é fundamental cultivar redes amplas e diversas, avaliar potenciais parceiros com escuta profunda e empatia, buscar alinhamentos e entender os riscos e custos envolvidos.

Empresas que desejam acelerar a inovação precisam desses líderes em todos os níveis. Mas pode ser difícil convencer as pessoas a assumirem esses papéis. Os líderes de inovação com quem os autores conversaram percebem a função como um trabalho exigente, minucioso e, muitas vezes, frustrante. É por isso que seus superiores precisam destacar suas conquistas e recompensá-los.

Para identificar potenciais facilitadores entre os funcionários, é preciso observar pessoas que já atuam com sucesso nas fronteiras entre diferentes áreas: aquelas que formam equipes multifuncionais, constroem redes sólidas com colegas e líderes da empresa e se voluntariam em diversas atividades fora da organização.

E, para desenvolver potenciais líderes que atuam como pontes, as dicas são:

• aloque profissionais em funções que exijam que trabalhem em diferentes áreas, unidades de negócios ou regiões geográficas, para que adquiram experiência em contextos com modelos operacionais e dinâmicas de poder distintos;
• incentive trajetórias de carreira flexíveis e rotações de funções, bem como o envolvimento em comunidades externas;
• ofereça tarefas desafiadoras, que os ensinem a trabalhar em meio à diversidade;
• incentive oportunidades de interação social em toda a empresa;
• em ambientes de trabalho virtuais e híbridos, crie oportunidades para que os funcionários ampliem suas perspectivas e cultivem suas redes de contatos/
• dê visibilidade aos líderes que fazem essa ponte, pois isso incentivará outros a abraçarem a inovação.